任正非：做一个无事人！

任正非：做一个无事人！

原创： 任正非 王育琨 王育琨频道 今天

做一个“无事人”

这是一篇难得的任正非回忆华为自创业以来走过的路。任正非文章的魅力就在这里，简单质朴的语言，描绘着常人难以启齿的真相，说着说着，就能出来个惊天的大道理：做一个“无事人”！

开始被逼做了一个“无事人”。一个40多岁的老男人，被国营企业炒了鱿鱼，又被离婚，没有人雇佣他，他只能自己找朋友凑了21000元成立公司自己雇佣自己。你得认怂。

“我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛”。

任正非走得最窄的时候，没有怨天尤人，却醒悟到一个一般人不愿意面对的生命真相。而且，以前自以为长的技术也落后了。

“我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性”。

自是自负自夸自傲自闭，就无法面对这个世界每个当下的不确定性。怎么办？你得相信群众是真正的英雄。你得敬畏每一个员工无穷的潜能，你得敬畏客户巨大的无穷性，你得敬畏团队巨大的无穷性，你更得敬畏每一个当下巨大的无穷性。

“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”

于是，任正非也就被逼当了一个“无事人”。任正非在父亲的帮助下，从简单朴实的爱出发，搞了一套经济股份分享制度，来激发每一个一线员工的积极性和主动性。任正非回忆说：“我的不自私，是从母亲那里学来的。”

同时，任正非充分放权给各路英雄。开始十年很少开大会，他就深入一个又一个一线去学习。公司发展了，可是山头主义也来了。公司的整体意识没有形成，任正非这个老板也积劳成疾。

“大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术……我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集”。

那是一段不堪回首的往事。因为没有上马小灵通，被逼从零开始全球化。开始机器白送人都没有要的。业务直线下降。而公司内部的思想混乱，主义林立，公司往何处去，不得要领。于是，华为展开了自下而上的大讨论，公司为什么生存，公司该如何生存。讨论的结果，就写成了华为基本法。

基本法一旦形成，在瞬息万变的人性面前又显得无能为力。于是，华为又请IBM等公司来进行体制和流程建设。那毕竟是经过200多年检验的对人性恶的防护墙。而且，一切都可以追溯。这又成为全球化公司的一个必备条件。美欧等国屡次想鸡蛋里挑骨头，却都无法达成所想。

“大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织的中枢机构，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长”。

到轮值CEO制度，任正非从开始被逼成为无事人，也就转变为一种有体制保障的“无事人”。这已经不是权宜之计，已经是一种理性审视的选择。对任正非来说，他坚定了自己的选择，还因他有了自己的灰度哲学。

“想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢”？

站在混沌、无常、灰度这个高地，任正非看清了事物昙花一现的根本，看清楚了未来，看清楚了一切变化发展的实相，心中更有一种根深蒂固的敬畏。敬畏事物发展的无常，敬畏每一个人自性爆发的无穷性，敬畏事物昙花一现的本质。

任正非深知，要把这无穷性变予现实，必须在专注、聚焦的同时，坚定不移地开放！开放是对灰度的敬畏，是对灰度中巨大无穷性的敬畏。惟其敬畏，才坚持开放，和世界进行能量交换。

灰度哲学不仅仅是一种思维方式，更是一种拿捏不确定性的动态平衡。每一个事物动态平衡的那个点，总是落在两个端点之间的一个点上。

拿捏住动态平衡的点，可不是随便就可以成就的。而是要看你内在的价值尺度，看你内在的信仰。任正非提出了震撼人心的商业哲学：做企业就是磨好豆腐给妈吃。

“磨好豆腐给妈吃”这句大白话，深刻反应了商业哲学的根本：商业就是磨好豆腐给妈吃！天底下的用户都是妈妈，我们要带着对妈妈的爱、敬畏和郑重去磨豆腐，要磨出最好的豆腐给生我们养我们的妈妈。

这是华为的信仰，这是华为战略选择的内在价值罗盘。这个价值罗盘，也就是华为的四句教：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”

内在价值罗盘成型后，任正非放弃了所有的人财物的签字权，他真正成了一个无事人。开始也很不习惯。干坐在自己办公室一天，没有一个高管老找他签字，那种落寞的滋味，也很折磨人。

任正非开始无事找事，揽来了“文化思想权”。开始自觉主动地“为无为，事无事”了。这也成了华为腾飞为通讯行业世界第一的重要密码。企业家管理的最高境界，就是做一个“无事人”。

任正非的本意，不只是自己当一个“无事人”，他也希望他的高管团队也成为“无事人”，于是他在2008年就提出了“让听到炮声的人呼唤炮火”。他坚定不移地要在未来15年落地这个体制，并且已经做出了350亿美元的预算。

但是，让高官们都做“无事人”，显然现在的管理机制，还不适应这样的体制设计。高官们都成为“无事人”，那是要去领导化、去科层、去审批、去岗位，一切都在阳光下，一切都在透明的监督下，贪腐怠惰藏无处藏，躲无处躲。显然，华为还在摸索中。也正是站在这样基点上，任正非说：管理至关重要。华为如能提升管理，效益至少增加50%！听说，华为已经排除几百个高管去青岛的酷特云蓝学习“去科层、去领导化、去审批、去岗位的纯然数据驱动的治理体系。” 他山之石可以攻玉。祝福华为。

任正非自发自动当一个“无事人”，并且还可以“为无为，事无事”，就没与什么不可以做到的。

“无为而无所不为”。“为无为，事无事”。以懦弱谦虚无事为表，以不毁巨大无穷性为实。

这是《道德经》从头至尾强调的帝王最高治理境界。只有自觉去“为无为，事无事”，才可以建构成一个强大的能量场，激发每一个员工自觉主动地去“自性爆发，拿出绝活”。

认真以生命体验阅读任正非这篇文章，您会洞悉大成就者的无上密码。

——王育琨

心声社区导读

本文为2012年，任正非撰写的内部文章《一江春水向东流》。

任总在这篇文章中谈到，华为公司内部实施的轮值CEO制度的原因及意义。“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。”

“每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。”

以下为文章全文：

一江春水向东流

                              ——为轮值CEO鸣锣开道 

任正非

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们又崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。

人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。

我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。

我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。

仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。

也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。

业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……那时，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想像混乱到什么样子。

我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。阅读全文，请下载任正非-做一个无事人.pdf